Articol de Iulian Harpa, Managing Partner la HIM Public Affairs

Povestea mea

Eram la sfârșitul anului 2010 când am acceptat oferta de a lucra la compania Cameron din Houston/Texas, ceea ce implica angajamente de business pe toate continentele.

Oficial, la acel moment lucram la cea mai mare companie de oil & gas din Sud-Estul Europei și cea mai mare companie din România, în cadrul unui departament care, prin prisma activității, se poziționa ca fiind unul elitist în cadrul companiei. Va imaginați, bineînțeles, că doza mea de modestie era una foarte mică, ceea ce m-a făcut să refuz într-o prima fază să merg la interviul care ulterior s-a dovedit că avea să-mi schimbe întreaga carieră.

În fapt, aveam exact 10 ani de când lucram la Petrom, unde abia reușisem să penetrez nivelul de senioritate în departamentul de Audit Intern.

După șocul major resimțit, în urma unei schimbări profesionale de la o cultură SE Europeană la una americană, la nivelul anului 2010, aveam să învăț foarte repede următoarele:

  • Să administrez un volum de muncă dublu cu deplasări cel puțin lunare peste tot în lume (inclusiv temutele audituri SOX – cu auditori Big4 din New York – cu o echipa de 5 ori mai mică numeric!). Astfel, am învățat ce înseamnă în fapt EFICIENȚA!
  • Să fiu ales în 3 trimestre din 2011 cel mai bun membru al echipei. De ce? Auzisem pentru prima oară, un cuvânt cu totul nou pentru mine: GREAT!
  • Să înțeleg că nu există diurnă pentru deplasări, iar apoi, cu greu, am reușit să mă relaxez și să înțeleg corect telefoanele Directorului din Houston care-mi recomanda sa inchiriez masina de serviciu dar si cele mai bune restaurante din orașele unde mă deplasam cu job-ul (ex. Milano, New Orleans, Houston, Londra, Leeds, Doha, Montpellier, etc). Masina de servici, business cardul, etc., dincolo de orice beneficiu personal, presupune RESPONSABILITATE.
  • Să lucrez aproape permanent cu diferențe de fus orar de aproximativ 8 ore și să continui să livrez și să-mi respect deadline-urile asumate. Asta a fost posibil pentru că managementul mi-a alocat ceva de care avem mare nevoie, ÎNCREDERE.

Ce am învățat din această experiență?

  • Că nu toți performăm în orice echipă sau sistem. Zâmbind, mă gândesc la exemple din sport: Maradona sau Hagi nu au putut performa niciodată în sistemul mega organizat și aplicat fiecărui jucător al Barcelonei
  • Certificările și experiența internațională te ajută și te dezvoltă enorm: intercultural, profesional și nu în ultimul rând, uman.
  • Că niciodată, dar nicioadata nu trebuie să renunți să ai încredere în tine!

Scurtă introducere despre conceptul de CEO!

Astăzi, mai mult ca niciodată, ne bazăm pe leaderii noștri pentru a oferi rezultate. Le cerem mai mult decât am avut în câteva zeci de ani. Cu toate acestea, dincolo de cerințele mari cu privire la performanțele în afaceri, leaderii resimt importanța obiectivelor climatice, digitalizării, riscurilor geopolitice, cerințelor angajaților și obiectivelor de diversitate, egalitate și incluziune.

De exemplu, cercetătorii internaționali în domeniul succesului în leadership (de exemplu Boston Consulting Group – BCG), au observat o tendință pe termen lung, care cere leaderilor să treacă de la un management bazat pe rezultate pe termen scurt, către o abordare pe termen lung, cu focus pe construirea capacității organizației de a se adapta rapid, de a-și trăi scopul și de a crește.

 

În afacerile reale, un CEO conduce cu capul (reinventând produsele companiei, dar și deschizând căi pentru a reinventa industrii), cu inima (inspirând angajații și îmbogățind experiența umană prin construirea unei culturi și locuri de muncă minunate, unde oamenii își pot face treaba în cel mai bun mod) și cu mâinile (echipe super-funcționale, puternice care livrează și inovează cu agilitate).

Dorin Badea vorbește în utima sa carte „Adevărul incomod de la vârful organizațiilor” despre un concept sau mai degrabă un echivalent al zicalei românești „afară-i vopsit gardul, înăuntru-i leopardul”, în care se menționează direct și transparent despre incompetența și mediocritatea de la nivelul C al companiilor.

Adevăratul motiv pentru care managerii eșuează nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concurența sau nivelul de salarizare. Eșecul apare din cauza – cum bine spunea Chirs Anderson în ghidul Ted Talks – lipsei unui fir roșu care ar trebui să se refere la idealuri, a lipsei de motivație pentru a veni la muncă și din cauza leaderilor egoiști și narcisiști care se perpetuează în lipsa unei culturi organizaționale.

De la regula de bună practică, autorul ajunge chiar mai departe și recomandă un cadru legislativ care să oblige managerii de vârf să facă cursuri pentru dezvoltare profesională pentru a evita situația în care „nu este posibil ca un sfert din executivi să aibă trăsăturile unor psihopați”. În articolul lui Jonathan Pearlman publicat în 13 septembrie 2016, în The telegraph, făcea referire la un studiu australian pe acest subiect, efectuat în SUA, în baza căruia a rezultat că unul din 5 executivi americani e psihopat. Statistic, din 2000 de companii analizate, doar 10% dintre executivi sunt modești și competenți, care construiesc leaderi, dezvolta o cultură organizațională sustenabilă, care să adauge valoare business-ui și comunităților locale.

Benchmarking internațional

Un exemplu relevant de punere în practică a managementului strategic este Francesco Starace, CEO al companiei italiene Enel. Pentru a trece compania la energia regenerabilă, el a încurajat echipa să-și petreacă 20% din timp pe proiecte inovatoare, a introdus inițiativa„cel mai bun eșec al meu” pentru a promova creativitatea/asumarea riscurilor și a lansat o platformă care sa ofere tertilor oportnitatea să propună soluții inovatoare. După șase ani, Enel a devenit cel mai mare furnizor de energie regenerabilă din lume și și-a crescut valoarea de piață de 2,6 ori.

Satya Nadella, CEO al companiei Microsoft, și-a propus să transforme cultura conflictuală a companiei într-un mediu axat pe o gândire orientată spre creștere, colaborare, spre grijă permanentă față de client și trecerea de la o cultură de genul „știi totul”, la una de genul „învață tot”.

Puteți lua echipa de management a companiei Ikea, ca exemplu, cu o istorie amplă de afaceri stabile și profitabile. În 2011, când au decis să schimbe fundamental relația companiei lor cu mediul și societatea, au luat măsuri imediate și concrete. Compania a început să măsoare și să raporteze cu atenție propriile emisii de carbon și ale miilor de furnizori și a implementat politici stricte, etice și durabile de aprovizionare. Odată ce liderii Ikea au avut o vedere mai bună asupra întregului lanț de aprovizionare al companiei, și-au stabilit obiective pentru a se îmbunătăți în permanență.

După cum a spus Francine Katsoudas, Vicepreședinte Executiv și Chief People, Policy & Purpose Officer în cadrul companiei Cisco – „Ne pasă de oamenii noștri chiar și în weekend”. În concordanță cu această filozofie „grijă 24/7”, ea și-a alertat echipa de conducere cu privire la nevoia managerilor de la începutul pandemiei de a primi mai mult sprijin, ceea ce a determinat Cisco să extindă semnificativ accesul la resursele din domeniul sănătatii mintale. În acest sens, Cisco a fost desemnată de către Fortune, în 2021, cea mai bună companie pentru care să lucrezi.

Best Buy a făcut, de asemenea, o treabă excepțional de bună în ceea ce privește dimensiunea inimii conducerii. Sub fostul CEO Hubert Joly, compania a întreprins o schimbare de succes care a subliniat experiența angajaților, în timp ce acțiunile sale au generat randamente anuale de aproximativ 20%. Din nefericire, din motive de profitabilitate, managerii pe termen scurt spun că: „Mai bine tăiați, tăiați, tăiați, închideți magazinele, concediați o mulțime de oameni”, a spus Joly pentru Harvard Business Review în 2021.

La începutul anului 2020, Pfizer a demarat un efort la nivel de companie pentru a produce un vaccin împotriva COVID-19. În mod critic, a format o echipă omogena BioNTech, specializata în dezvoltarea vaccinurilor ARNm și o rețea de experți academicieni. Michael Dolsten, directorul științific al Pfizer și președintele R&D la nivel mondial, spune că angajații au fost motivați să rezolve această problemă globală presantă. “Toată lumea a simțit că fiecare poate aduce o mare contribuție la efortul echipei”. Sentimentul scopului comun a inlaturat barierele. Pfizer a devenit „o echipă de neoprit”.

Romania benchmarking: CEO sau exclusiv COO

De ce în România CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru că obiectivele și strategia de atingere a lor sunt stabilite în altă parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv niște COOs care trebuie să execute și să livreze task-urile operaționale. Atât!

Spre exemplu, cu toții știm că un adevărat CEO nu va accepta niciodată reduceri de personal pentru că asta e prima dovadă de incompentență managerială pentru acest nivel de management. Sau, poți accepta doar dacă ajungem, la ce scriam mai sus în cazul managerilor egoisto-narcisiști cu mandat temporar, pentru portofoliu, statut și pachetul salarial.

Mediocritatea poate fi definită și altfel decât în mod clasic. În cazul managerilor C-level, ea se poate traduce prin a-ți propune ca planul să meargă bine, să creșți business-ul, să-ți atingi obiectivele propuse, eventual volumul de vânzări… iar tu să crezi că ești grozav.

Managerii mediocri și incapabili sunt așa pentru că aleg asta deliberat și, din păcate, cei mai mulți fac alegerea foarte conștient. De ce? Pentru că dacă îndrăznești să mergi dincolo de pragmatismul cifrelor legate de profitabilitatea pe termen scurt, riști să intri în liga ciudaților idealiști! Dar oare progresul în sine, cultura organizațională nu se bazează pe idealuri, pe valori și principii, pe leaderi inovatori care să genereze dezvoltarea?

Multe companii (Tesla, Microsoft, GE etc.) au renunțat la evaluările anuale pentru că sistemele de evaluare permit narcisiștilor și a celor cu o comunicare bună să obțină evaluări maxime și implicit, promovări succesive nemeritate!

Personal, cred și mă regăsesc în totalitate în citatul lui Peter Drucker care spunea „cultura organizațională mănâncă strategia la micul dejun”!  Plecând de la acest citat, putem înțelege ușor că un CEO competent și modest va devolta în primul rând o cultură organizațională solidă (obiective, strategia sustenabilă, viziune și priorități adaptate la realități) și implicit, va construi o echipă cum obișnuiesc să spună auditorii: „eficientă și eficace”.

Eu întotdeana când am sansa sa mă întâlnesc cu un CEO la un eveniment, la prânz sau la el în birou (interesant că el nu vine la tine în birou sa te cunoasca cu adevarat!) sunt curios să-i înțeleg mentalitatea (dacă este modest pe bune sau doar mimează asta, dându-ți voie să-i spui pe nume!), atitudinea (cum se comportă) și nu în ultimul rând, modul în care abordează discuțiile, provocările și lucrurile cotidiene.

Vreun CEO in Romania?

România s-a mândrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile și în toate sectoarele. În această perioadă, când lucrurile sunt poate mai neclare că niciodată, îmi place să cred că suntem într-un moment de revenire, fie că vorbim de educație, sport, cultură sau educația de business.

În ceea ce privește zona de business, în România, trebuie să recunoaștem că nu avem tradiție antreprenorială și nici de management al unor corporații și, prin urmare, este firesc să calibrăm așteptările despre leaderii autohtoni în consecință.

Avem și o primă generație de succes! Cea a anilor 2000 când, in lipsa unei tradiții de business, a iesit la rampă copiii managerilor din sistemul de stat care au identificat foarte repede oportunitățile de a colabora cu investitorii străini. Acestia au combinat bine pozițiile strategice ale părinților, cu ce au învățat la școlile din străinătate și, fără a le diminua contribuția, au asigurat un prim dialog coerent al autorităților și reglementatorilor cu investitorii.

Revenind în prezent, corporațiile din România nu-și permit încă riscul de recrutare a unor antreprenori pentru că strategia este în altă parte! Pentru rezultate pe termen scurt nu e nevoie de tineri inovatori, cu atitudine care să vizeze dezvoltarea businessului pe baza unei culturi organizaționale sustenabile!

Pe de alta parte, in business, este universal recunoscut faptul că managerii egoiști și narcisiști își dezvoltă conștient o imagine de sine foarte puternică tocmai pentru a compensa, din perspectiva psihologică, un gol uriaș pe care-l au în interior!

Ce avem în schimb în România? Dincolo de cativa manageri integri care continua sa se dezvolte, am intalnit cursuri online de 6 săptămâni (care-ți promit că te fac imediat un CEO de succes) dar si educație de business, promovata la emisiuni de glume matinale. Ca si take-away, am identificat insa si unele „oportunități” și bune practici autohtone:

  • Microîntreprinderi, având doar 4-5 angajați si ai căror manageri se auto-intitulează CEO! Va imaginați ce cultură organizațională și ce firma poate dezvolta un asemenea leader?
  • CEOs, în fapt Directori executivi operationali (COOs) și, care își confundă – in perioadă de mandat – competențele profesionale cu brandul firmei pe care îl reprezintă.
  • Foști directori de vânzări care sunt ideali pentru rezultate pe termen scurt. Ei acceptă poziția superioară, de CEO și, implicit, strategiile altora la care nu avut niciodată vreo contribuție.
  • Pentru a face referire la managementul companiilor de stat… probabil că-mi trebuie mai multă compentență și educație de business că să-l înțeleg!

Și, ca să termin într-un mod pozitiv, recunosc că am avut șansa să întâlnesc mai mulți acționari și investitori străini în România care, fără excepție, au vorbit la superlativ despre operativitatea și profesionalismul middle management-ului românesc. I-au plăcut, i-au angajat și, pentru a-i motiva, i-au binecuvântat, ați ghicit cum… CEO!